L’étendue du confinement a favorisé l’expérimentation accélérée de nouvelles pratiques organisationnelles, ce qui a permis de convaincre les plus sceptiques du bien-fondé de la transformation principalement numérique bouleversant notre quotidien et nos habitudes. De ce fait, le changement est ainsi devenu la coutume et non plus une particularité.

Lorsqu’un changement doit s’opérer au sein d’un organisme ou d’un groupe, c’est souvent le sentiment de danger qui se manifeste à l’esprit avant d'entrevoir des opportunités. De ce fait, il est prudent de traiter la partie « danger » pour rendre possible l’ouverture à « l’opportunité » qu’offre le changement.

Il est connu que le processus de changement passe par « la tête » en définissant « le pourquoi », par « le cœur » en expliquant « le quoi », et puis par « les mains », en montrant « le comment ». L’ensemble des trois variables doivent être enrobées par une bonne dose d’audace pour pouvoir quitter sa zone de confort et se mettre sur la zone de la créativité propre.

Le changement est habituellement motivé par plusieurs aspects : techniques, organisationnels et humains ou même « changer pour changer ! ». Le changement peut être réactif ou proactif. Raison pour laquelle nous devons nous poser la question : ce changement fait-il partie d’une stratégie d’amélioration continue ? Ou, fait-il partie d’une volonté pour d’autres changements ?

Pourquoi cette inquiétude face au changement ?

Selon plusieurs enquêtes et études, entre 60 % et 70 % des changements organisationnels n’atteignent pas complètement ou pas du tout leurs objectifs. Ce qui constitue donc une douleur de fond pour les gestionnaires.

On entend souvent que le phénomène de résistance au changement est l’une des causes principales des échecs et est comme un frein inévitable aux changements. La résistance est représentée souvent comme un phénomène irrationnel et contre-productif mené par une minorité de gens au détriment du progrès global d’une organisation. D’ailleurs, d’après une enquête de McKinsey en 2009, la grande majorité des échecs de changement ne découlent pas de causes techniques, mais elles sont liées à l’humain et à ce qui est qualifié de « résistance au changement ».

Dans des contextes particuliers durant le changement, les individus passent souvent par des phases émotionnelles bien distinctes comme l’anxiété, le stress, la tristesse, le deuil, etc. Le défi, c’est de comprendre ces phases pour pouvoir mieux anticiper les préoccupations, pour ensuite atténuer la résistance et mieux accompagner les personnes qui subissent le changement.

Il est généralement reconnu que les perturbations résultantes d’un effort de changement provoquent, à des degrés divers, des difficultés d’adaptation chez les destinataires. La résistance au changement constitue l’expression implicite ou explicite de réactions de défense à l’endroit du changement. Elle constitue aussi une réaction légitime à des pratiques inadéquates d’introduction des changements.

Le changement a trois apparences importantes : il est observable, il s’inscrit dans le temps et enfin le jugement sur la valeur appartient à celui qui l’a subi et non à celui qui le propose. Le destinataire est le premier garant de son appropriation du changement, il n’en est jamais la victime. Il appartient à la direction et à l’agent de changement de faciliter le passage pour le destinataire, afin d’aller du statut de victime à celui d’acteur du changement.

Les différentes phases du changement

Pour comprendre la résistance au changement, nous devons d’abord cerner les différentes phases de réactions émotionnelles du changement. Nous pouvons présenter le changement sous différentes présentations, entre autres le processus du changement en trois temps selon Lewin.

Phase 1 | Dégel / Décristallisation

Il s’agit d’une étape de remise en question des normes, des exigences et standards, des attitudes et des comportements des destinataires. C’est aussi le moment d’initier une tendance au changement, ce qui réduit l’opposition. En effet, c’est le relais même où doit prendre naissance le désir de changer pour remettre en cause le statu quo. Cette phase est anxiogène, synonyme de peur, d’inquiétude et d’angoisse. De ce fait, le promoteur du changement doit démontrer au destinataire que ce changement est fondamental pour la survie de l’entreprise, nécessaire pour l’amélioration de la qualité du produit, conciliable avec les caractéristiques de l’organisation et des individus touchés et intéressants aux yeux des concernés.

Phase 2 | Mouvement/ Transition

C’est à cette étape qu’on change les paradigmes des gens, les tâches, la structure ou la technologie. Cette phase vise le changement des attitudes et celle de l’accumulation des apprentissages et à ce moment l’organisation doit accentuer ses efforts pour la formation, le coaching et l’accompagnement. Ce qui implique deux mécanismes psychologiques, l’identification à de nouveaux modèles et l’intériorisation de nouveaux comportements.

Phase 3 | Regel/ Recristallisation

Durant cette étape, on évalue, on modifie, puis on renforce les résultats. C’est le moment de l’intégration du changement dans les nouvelles façons de faire pour rendre permanent un nouveau champ de force et stabiliser le nouvel équilibre obtenu. C’est aussi le moment pour évaluer les progrès et les résultats et pour corriger le tir au besoin. C’est l’étape finale durant laquelle les acquis du changement sont consolidés et assimilés à long terme.

L’une des conditions de facilitation du changement est la réduction de l’intensité des forces opposantes. Le changement doit d’abord se situer au niveau du groupe, ensuite l’individu sera en mesure de l’adopter. La résistance se nourrit des préoccupations des destinataires. De plus, elle peut se présenter de plusieurs manières, comme attaquer et tenter de détruire le diagnostic, contrôler l’information, différer la mise en œuvre, maintenir les anciennes méthodes ou même cultiver la nostalgie du passé. Lorsque les gens sont exposés en permanence aux changements, le risque de l’épuisement professionnel devient plus élevé. Tout système humain qui se sent atteint dans son identité se défendra pour compenser cette frustration.

Les différentes façades de la résistance au changement

Le phénomène de la résistance au changement peut se présenter sous plusieurs formes :

Inertie

Les personnes laissent entendre qu’elles acceptent le changement, mais tentent d’en différer la mise en œuvre.

Argumentation

Cette résistance peut être exprimée par l’orientation vers la négociation sur le fond et sur la forme du changement. C’est le style le plus productif et utile de la résistance.

Révolte

Lorsqu’il y a incapacité pour un individu d’ajuster sa réalité à celle du changement proposé, il va se révolter sous forme d’actions syndicales, de demandes de mutation, de recours à la hiérarchie, de grèves, etc.

Sabotage

Prends souvent la forme d’excès de zèle. Le but derrière est de démontrer la banalité du changement et d’embarrasser les acteurs du projet.

Le phénomène de la résistance au changement peut avoir des conséquences qui peuvent être désastreuses du point de vue humain, organisationnel ou économique. Il peut provoquer le retour en arrière et l’arrêt momentané ou permanent du projet, il peut aussi faire en sorte que le changement soit un demi-succès ou carrément un échec.

Actionner les bons leviers

C’est connu que plus un changement touche à des aspects profondément enracinés dans la culture de l’organisation, plus il est difficile de le réussir à cause de la résistance au changement. On a alors l’intérêt à mettre en place le plus de conditions favorables possible. Pour bien nous positionner, nous devons délimiter le champ d’intervention et repérer les processus concernés, les parties prenantes et les destinataires.

La communauté est toujours fragile en période de changement, la fortifier est plus que primordial, ce qui renforcera la gestion des attentes. Les bons leviers vont inciter les employés à s’engager, participer et contribuer à la réussite du projet. Les collaborateurs doivent être impliqués rapidement et l’esprit d’écoute doit être développé pour inciter les gens à émettre leurs idées, donner du sens et des détails concrets et surtout rassurer sur ce qui ne change pas.

Pour bien mener la barque et désamorcer la résistance au changement, en plus des qualités communes que tous les gestionnaires doivent posséder, des qualités particulières s’imposent aux agents du changement. En effet, ces derniers doivent posséder le sens de l’analyse et de l’évaluation, la créativité, l’esprit d’initiative, la gestion de soi, un style andragogique, des compétences en coaching, des connaissances en design des processus, une vision holistique, une pensée stratégique et surtout des habilités d’influence.

Ne sous-estimez pas l’impact de vos pratiques de gestion

Chaque intervention que vous faites en tant que gestionnaire ou consultant apporte un changement. Votre rôle, si ce n’est pas de piloter le changement, est de conscientiser votre client sur l’importance de la gestion du changement.

Une fois que le changement est implanté, nous devons mettre l’entreprise sur le relais de la ritualisation afin que les nouvelles pratiques et les nouveaux réflexes deviennent plus naturels. De plus en plus le changement s’harmonise avec les autres pratiques et les destinataires cessent de se référer au passé, ils vivent dans le présent, mais certaines personnes ne se réveilleront peut-être pas !

Pour réussir le jeu et espérer l’atteinte de l’état futur projeté, les agents pour lesquels la gestion du changement a été assignée doivent repérer les leaders d’opinion. Le changement réussi s’exprimera par une modification observable des attitudes et des actions posées par les personnes.

En résumé

La question gagnante est « qu’est-ce qui vous préoccupe le plus par rapport au changement ? » Pour réussir tout changement, nous devons avoir une approche centrée sur les préoccupations (qui peuvent être résumées par l’existence d’une vision et d’une volonté d’écouter), créer une structure d’accompagnement, mesurer et suivre les actions, appuyer les gestionnaires et surtout briser les silos et l’isolement.

Faire face aux résistances nécessite des capacités systémiques sur le volet humain et organisationnel, de la volonté ainsi qu'une grande patience. Un éléphant, ça se mange une bouchée à la fois, dit le proverbe ! Pour votre succès, n'hésitez pas à vous faire accompagner dans cette conduite.