Maintenir sa capacité à penser de manière stratégique est devenu primordial pour garder le cap en ces temps de tensions commerciales. Il pourrait être tentant d’être dans un mode réactif et opérationnel plutôt que stratégique.

Mais en étant seulement en mode réaction, les décisions sont prises avec une visée à court-terme, sans considération pour l’avenir de son organisation ni des différentes parties prenantes concernées.

Dans cet article, nous explorons les actions que peuvent poser les gestionnaires et dirigeant(e)s pour continuer à prendre des décisions stratégiques.

Qu’est-ce que la pensée stratégique?

Nous entendons, par pensée stratégique, la capacité à avoir une vision globale et intégrée de son organisation et de son écosystème afin de prendre des décisions éclairées au bénéfice de l’ensemble des parties prenantes.

Il y a trois dimensions à considérer pour être stratégique :

• Voir plus loin que les décisions à court-terme. En gardant un œil sur l’avenir tout en agissant dans le présent, vous êtes capables d’anticiper les tendances et les risques, et de commencer à vous préparer.
• S’assurer que les décisions prises ne concernent pas seulement une poignée de bénéficiaires (souvent les actionnaires), mais ont un impact positif à différents niveaux : équipes, partenaires, communautés locales… En agissant de manière plus large, ces leaders ont à cœur une création de valeur partagée, au bénéfice d’un plus grand nombre.
• Prendre de la hauteur par rapport aux opérations pour s’assurer d’avoir une vision globale d’une situation ou de son organisation. Cela permet de comprendre le sens de ses actions en s’assurant d’un alignement stratégique entre les enjeux et orientations stratégiques globales et les décisions plus tactiques et opérationnelles.

Caractéristiques d’un(e) leader qui voit plus loin

Ces leaders sont capables d’anticiper et d’apprendre en continu.

Ils ou elles anticipent en s’informant en continu des tendances de leur industrie, mais également de celles qui commencent à affecter de manière importante d’autres secteurs. Le site du forum économique mondial est une excellente source d’information avec des rapports généraux (comme le rapport annuel sur les risques mondiaux ou sur le futur des emplois), thématiques (secteur manufacturier, cybersécurité, nature et climat…) ou géographiques (Amérique du Nord, Asie…).

Ces leaders prennent également en considération, non seulement les résultats à court-terme, mais également l’impact que ces organisations peuvent avoir à plus long-terme pour une pérennité durable.

Ils ou elles apprennent et s’adaptent en continu. Le temps de la planification stratégique triennale ou quinquennale avec une seule retraite stratégique par année est terminé. Les apprentissages et ajustements se font désormais en continu. Il est certes bénéfique d’avoir une vision à long-terme, mais les stratégies et tactiques pour l’atteindre doivent être révisées et mises à jour en continu. Nous préférons d’ailleurs parler de cycle de réflexion stratégique (plus dynamique, en continu) que de planification stratégique (qui est un concept ponctuel et linéaire). En effet, il peut arriver qu’une orientation soit prise en 2023 dans un contexte totalement différent de celui de 2025. Ainsi, une entreprise qui aurait eu pour ambition de développer le marché des États-Unis va peut-être réviser sa stratégie pour tenir compte des décisions de l’administration américaine.

Caractéristiques d’un(e) leader qui crée une valeur partagée

Ces leaders impliquent, collaborent et osent se challenger.

Ils ou elles impliquent les différentes personnes impactées par une décision et les consultent afin de connaître leurs perspectives et apprendre d’elles. Plus les différentes parties prenantes sont impliquées tôt dans un changement ou la réflexion stratégique, plus il sera facile de les faire adhérer aux décisions, car leur réalité aura été considérée. Ces parties prenantes peuvent être internes à l’organisation (comme les employé(e)s) ou externes. On pense notamment à sa communauté locale lorsque l’on veut s’assurer qu’elle bénéficie aussi de retombées positives ou, a minima, qu’on ne lui nuit pas.

Ils ou elles collaborent en favorisant par exemple la coopétition plutôt que la compétition. Pour répondre à des problématiques complexes, il est rare que les organisations (à part peut-être les très grandes) y arrivent seules. Dans les manuels traditionnels de gestion, on présente souvent les autres organisations comme des concurrents, alors qu’il est aussi possible de développer des partenariats gagnant-gagnant. On parle ici de coopétition où des concurrents se sont alliés. Il y a quelques années, Honda, Yamaha, KTM et Piaggo (des constructeurs de motos) se sont unis pour standardiser les normes des batteries de motos électriques afin de répondre ensemble au défi du développement de l’électromobilité.

Enfin, ils ou elles osent se challenger et acceptent que leurs idées ne soient pas nécessairement les meilleures pour répondre à un besoin ou un enjeu. Cela demande une bonne dose d’humilité. Mais en regardant ses angles morts et en écoutant d’autres personnes (y compris avec qui nous ne sommes d’accord), cela permet de voir différemment une problématique pour mieux la gérer ou proposer des solutions originales et innovantes.

Caractéristiques d’un(e) leader qui prend de la hauteur

Ces leaders prennent le temps de se poser les bonnes questions et alignent leurs équipes autour d’une vision commune.

Ils ou elles font de la place dans leur agenda pour régulièrement se questionner sur la pertinence de leurs stratégies et de leurs actions. Voici quelques exemples de questions que ces leaders peuvent se poser :

• Quel est le problème et quelles sont ses causes ?
• Qui d’autre a été confronté à ce problème et que pouvons-nous apprendre d’eux ?
• De quelle manière est-ce que je contribue positivement ou négativement à la situation ?
• Qui d’autre est impacté et devrait être impliqué dans la discussion ?
• Quels autres scénarios existent ?
• Que devrions-nous continuer de faire, changer, commencer ou cesser ?

Ils ou elles alignent leurs équipes autour d’une vision et de valeurs communes. En ces temps incertains, un des moyens de garder un semblant de prévisibilité et de constance est de miser sur une vision qui parle de l’impact positif que l’on veut avoir ou de valeurs organisationnelles fortes qui génèrent un sentiment de fierté. Les valeurs sont particulièrement importantes, car elles déterminent la culture de votre organisation, elle-même déterminée par les comportements des personnes. La vision quant à elle est un puissant moteur de changement. L'ouvrage de Simon Sinek ¹, permet de comprendre comment bâtir une vision forte et inspirante.

Conclusion

Être stratégique est multidimensionnel, accessible quel que soit le poste occupé et, surtout, est une posture qui s’alimente en continu. Il n’est pas possible d’être stratégique uniquement une ou deux fois par année.

En restant au contact des tendances et de la réalité de sa communauté ou clients, en étant proactifs et en acceptant de ne pas tout savoir et d’apprendre, vous développerez vos réflexes et votre pensée stratégique en continu.

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1. Commencer par le pourquoi, Simon Sinek, Performance Édition, 2014