Les propriétaires et dirigeants n’ont qu’un seul objectif en ce moment : assurer la survie de leur entreprise. Ils avancent dans un épais brouillard, estimant les risques, pesant le pour et le contre, ils expérimentent, corrigent. Comment préserver les parts de marché ? La profitabilité ? L’expertise si chèrement acquise au fil du temps ?

Pour les mois à venir, ils feront l’exercice difficile d’évaluer le coût des efforts pour assurer la continuité des opérations, alors qu’aucun résultat ne peut être garanti. Cette réflexion les amènera à faire des choix tels que : 

• La remise en question des objectifs organisationnels et des moyens de les atteindre
• La réorientation, le recadrage de la mission de l’entreprise
• La recherche de nouvelles sources de financement
• La création de partenariats, d’alliances
• L’ouverture de nouveaux marchés, la diversification
• L’automatisation des processus
• La bonification des conditions de travail
• La vente ou la fermeture de l’entreprise

Dans le contexte de la COVID-19, nous sommes tous appelés à nous poser la question : de quoi avons-nous absolument besoin pour survivre, pour durer (ou de quoi sommes-nous dépendants ?). Sur quoi faut-il miser en priorité quand tout est devenu une question de compromis et de sacrifices et qu’il faut tout repenser ?

Dans les résidences pour aînés, on a absolument besoin des personnes qui dispensent les soins. Le CŒUR de l’entreprise, ce sont eux, ces individus dont on dépend. Ils constituent la base essentielle pour assurer la survie de l’organisation en lien avec sa mission. C’est le CŒUR qui permet de rester en affaires.

Les POUMONS, ce sont les individus qui bonifient le travail des employés CŒUR. Pensons à la conseillère en hébergement, au coordonnateur des loisirs, au chef des services alimentaires. Leurs qualifications permettent à l’entreprise de progresser et d’atteindre ses objectifs. Ce sont les POUMONS qui permettent de prospérer en affaires.

Les hauts gestionnaires quant à eux constituent la TÊTE de l’entreprise. Ils déterminent les objectifs à atteindre et dictent les priorités d’action en fonction des valeurs qu’ils privilégient. Ils sont imputables des décisions et des choix qu’ils font. La TÊTE de l’entreprise stimule le travail du CŒUR et des POUMONS. Elle formalise les aspirations et procure les moyens de les concrétiser.

Les bonnes pratiques de gestion demeurent pertinentes : un leadership mobilisateur qui prend en compte le potentiel de chaque employé, des objectifs individuels et de groupe stimulants, le développement continu des compétences, la créativité dans l’attraction et la rétention du personnel, des évaluations du rendement constructives, des conditions de travail aussi bonnes que possible, des habitudes de saine délégation, de consultation, de communications. En contexte de crise, tout ça, ça ne change pas.

La seule chose qui change en profondeur, c’est l’environnement. Et ça, c’est complexe : du télétravail pour certains, des plexiglas pour d’autres, ou des masques et des gants, des employés inquiets, des collègues au chômage, des fournisseurs en rupture de stock, des clients qui ne peuvent plus acquitter leurs factures, etc. Tout l’environnement est transformé en profondeur.

Dans ces circonstances difficiles, les propriétaires et les dirigeants développent pourtant de nouvelles habiletés à vitesse grand V. Avec courage et détermination, ils composent avec la nouvelle réalité faite de gestion de crise plutôt que gestion de la continuité, gestion des besoins conflictuels, gestion de l’instabilité de la main d’œuvre,  gestion du changement inattendu plutôt que maintien des acquis, gestion des dépendances, gestion de la rareté des ressources humaines et financières. 

 Voici quelques habiletés de TÊTE en contexte de crise. Lesquelles vous caractérisent déjà ? 

• La capacité à se recentrer sur les besoins de base de l’entreprise
• L’ouverture à remettre en question les objectifs organisationnels
• L’ouverture à considérer des alternatives, des options nouvelles
• La tolérance au risque, à l’expérimentation
• L’ouverture à la complémentarité et au partage des ressources (alliances, partenariats, coopératives, réseau, tables de concertation, etc.)
• L’adhésion aux principes d’optimisation des ressources (recyclage, récupération, valorisation)
• La détermination et la confiance de réussir à surmonter les épreuves.

Il est permis de croire que les leaders de demain seront ceux qui se seront démarqués par leur capacité à accueillir le changement avec ouverture plutôt qu’avec résistance, qui auront été habiles à développer et à entretenir des collaborations avec tous, employés, sous-traitants, syndicats, clients, partenaires, fournisseurs, membres du conseil d’administration.

On a désormais besoin du support et de la contribution de tout le monde, et les compétiteurs d’hier peuvent même être les alliés de demain. Tous nos modèles d’affaires vont subir une cure de rajeunissement. Rien ne se crée rien ne se perd, tout se transforme ! (Lavoisier).

Propriétaires et dirigeants d’entreprise, saluons votre courage managérial !