J’ai conclu ma dernière chronique – Patron, la chasse de tête est terminée – en promettant davantage de contexte. Comme promis, je vous en amène ici. Cette chronique vise à expliquer pourquoi le recrutement de cadres devrait être considéré comme une activité stratégique, plutôt qu'une activité transactionnelle ou une simple commodité. Pour ce faire, je vous propose un retour en arrière d’une vingtaine d’années.

Retour vers le futur

Au tournant des années 2000, alors que des bouleversements tels que le bogue de l’an 2000, la bulle Internet et les attaques du 11 septembre secouaient l'économie, le marché de l'emploi subissait également de fortes pressions. L’époque paraissait peu rassurante. Bref, l'environnement des entreprises semblait dangereusement se complexifier.

L’exécution en remède à la complexité

En 2002, pour mon 30ᵉ anniversaire, on m’a offert un livre à succès du New York Times – Execution: The Discipline of Getting Things Done – de Larry Bossidy et Ram Charan. Ce livre met l’accent sur l’importance de la discipline de l’exécution ; le dernier pas vers le succès. L’exécution y est décrite comme une discipline essentielle pour surmonter les crises imprévues. Les auteurs relient les personnes, la stratégie et les opérations, les trois processus fondamentaux de toute entreprise. Ainsi, diriger ces trois processus est qualifié comme étant l’essence du management, et non pas simplement de formuler une « vision » et d’en déléguer sa mise en œuvre.

L’exécution et le recrutement

Le livre souligne que de disposer de bonnes personnes est un facteur clé de la réussite d’une entreprise. Il réitère le rôle crucial des dirigeants, en particulier des PDG, qui doivent s’impliquer activement dans la sélection des talents afin de s'assurer qu’ils sont alignés sur les objectifs stratégiques et les valeurs de l’entreprise. Une entreprise ne peut exécuter sa stratégie sans avoir les bonnes personnes aux bons postes. C'est pourquoi les dirigeants, et particulièrement les PDG, doivent s'impliquer activement dans les processus de recrutements. Le principe clé est que les PDG ne devraient jamais déléguer la responsabilité du recrutement.

Qu’en est-il aujourd’hui

En regardant dans le rétroviseur, Charan et Bossidy se sont révélés visionnaires. Le contexte des entreprises, marqué par l'accélération technologique et la mondialisation, est devenu plus complexe, rendant l’exécution plus que jamais pertinente. Cependant, les processus liant les personnes, la stratégie et les opérations ont évolué, notamment en ce qui concerne le recrutement. Ces dernières années, le recrutement a largement été délégué. Une spécialisation en acquisition de talents est apparue dans les équipes RH et le PDG n’est maintenant que rarement activement impliqué, sauf pour les postes de sa garde rapprochée. Cela est compréhensible, surtout dans les grandes organisations où les besoins de recrutement sont nombreux.

Où le bât blesse

Ce qui est préoccupant, ce sont les témoignages de nombreux leaders RH, qui se sentent ignorés par la haute direction. C’est d’autant plus paradoxal qu’on leur confie la gestion du plan de relève et du développement organisationnel, des activités qui devraient intéresser les stratèges. Même Jack Welch, fervent défenseur du rôle stratégique des RH, aurait été consterné par cette situation. Sur le terrain, les leaders RH sont souvent perçus comme de simples exécutants des décisions prises par d’autres, ce qui constitue à mon avis une erreur stratégique majeure, notamment dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre.

Un problème stratégique

Nul doute qu’il est impératif de corriger le tir et de « remonter » la fonction RH à la table stratégique de l’entreprise. Parallèlement, il serait pertinent de confier le recrutement des rôles clés à la direction générale, au comité de direction, voire au Conseil d’administration. Dans trop d'entreprises, les processus de recrutement des postes exécutifs sont relégués à des niveaux hiérarchiques inférieurs. Il est inapproprié qu’un subalterne participe à la sélection d’un directeur ou d’une vice-présidente. De même, aucun leader fonctionnel (RH, finance, ou autre) n’a toujours la légitimité et l’impartialité pour encadrer le processus de recrutement d'un collègue de même niveau. La participation de collègues peut être utile au processus, mais son encadrement final doit revenir à la direction générale. Pour tous les postes stratégiques, il serait avisé de rapatrier le recrutement sous la responsabilité directe de la direction générale, cette tâche ne pouvant être déléguée à l’interne.

Le recrutement est une activité stratégique

En conclusion, il est essentiel de considérer le recrutement comme une activité stratégique au cœur des décisions organisationnelles. Dans une prochaine chronique, j’envisage de fournir des exemples de processus de recrutement bâclés, traités de manière transactionnelle. J’aimerais mettre de l’avant les leçons que l’on peut en tirer pour améliorer les pratiques. Les processus bâclés coûtent trop cher, tant pour les entreprises que pour les talents.