Contexte

O-Boy inc. exécute des travaux de génie civil. Suzie et Benoît y supervisent l’évolution et la conformité des travaux. Avant la reprise des activités printanières, les ouvriers sont réunis quelques jours pour suivre des formations sur la santé et la sécurité, l’opération d’équipements lourds, les procédures à suivre et pour amorcer la formation des équipes de travail. Ces équipes devront être connues à la fin de la semaine suivante. Pour des raisons logistiques, on souhaite qu’elles demeurent, si possible, identiques durant toute la saison.

Problématique et conséquences

Les formations se succèdent, les échanges sont constructifs et, malgré la grande camaraderie, l’horaire est respecté. Pour les propriétaires Noémie et Sébastien, tout semble pour le mieux. Pourtant, en coulisse, les rumeurs vont bon train. Certains employés ont communiqué entre eux pour échanger sur le sujet qui les préoccupe tous : la supervision des équipes.

Le jumelage entre coéquipiers est secondaire ; ils savent composer avec les particularités de chacun et préserver l’esprit d’équipe malgré les échéanciers serrés. Le véritable irritant est de savoir qui supervisera leur travail. Tous veulent relever de Suzie. Certains disent même vouloir aller travailler pour la concurrence s’ils devaient relever de Benoit.

Gaëtan, doyen des employés, assiste aux formations. Premier embauché par le père, fondateur de la compagnie, il compte une vaste expérience. Il était son homme de confiance et le demeure pour les propriétaires actuels qui le côtoient depuis leur enfance. Ces derniers n’hésitent pas à le consulter tant pour obtenir une opinion technique que pour s’enquérir du moral des troupes.

Discret et patient, Gaëtan est apprécié de tous. Ses collègues lui demandent des conseils et se confient à lui dans les moments difficiles. Gaëtan est inquiet de la grogne que suscite la supervision des équipes et des conséquences désastreuses qu’aurait le départ de bons travailleurs. Durant la pause de l’après-midi, il demande à Noémie et Sébastien s’il peut les rencontrer en fin de journée. Enthousiastes suite aux échanges de la journée, ils acceptent.

Réunis dans la salle de conférence, Gaëtan acquiesce quant au bon déroulement de la journée. Il ajoute cependant qu’un problème majeur menace les activités de l’entreprise. Sans les nommer, il mentionne que plusieurs employés ne veulent pas être supervisés par Benoît et que, si c’était le cas, certains iraient travailler pour la concurrence. Noémie et Sébastien encaissent le coup avec étonnement. Ils savent que Suzie est appréciée certes, mais savent également à quel point elle est exigeante : le nombre élevé de non-conformités qu’elle soulève est bien supérieur à celui que rapporte Benoît. Gaëtan dit comprendre ses collègues et que, sans vouloir déprécier Benoit, il préfèrerait de loin travailler sous Suzie. Questionné sur ses motifs, il hésite.

« C’est dans la manière, dans la façon de faire je dirais ».

Intervention et solution

Noémie et Sébastien remercient Gaëtan de les avoir informés et s’engagent à trouver des solutions. Ils demandent conseil à leur père qui leur recommande Éloïse, une conseillère en gestion, membre de l’Ordre des administrateurs agréés du Québec et qui l’avait conseillé lors de la vente de ses actions à ses enfants. Sans attendre, ils communiquent avec Éloïse qui suggère d’étudier les causes du problème afin de pouvoir proposer des actions qui préviendront leur récurrence. Elle est mandatée sur-le-champ. Consciente de l’urgence, Éloïse suggère de joindre le groupe le lendemain afin de se présenter et de débuter son travail. Sa proposition est acceptée.

Analyse de la situation

Le lendemain Noémie présente Éloïse. Elle explique que Sébastien et elle ont recours à ses services afin d’identifier, avec les travailleurs, des pistes d’amélioration pour assurer la cohésion et l’uniformité des équipes. Noémie insiste : Sébastien et elle n’auront accès qu’aux recommandations incluses dans le rapport puisqu’Éloïse est membre de l’Ordre des Adm.A. et qu’elle se conforme à un Code de déontologie qui prévoit le respect des renseignements personnels et confidentiels. L’atmosphère se détend tout à coup. Les visages s’illuminent. Certains se tournent vers Gaëtan en signe de remerciement pour son intervention. Les formations peuvent débuter.

Éloïse n’a pas à faire les premiers pas. Dès la pause du matin, Benoit vient à sa rencontre, se présente et sans détour lui dit : « Je n’ai pas la cote. Je le sais. J’ai beau essayer, ça ne passe pas. Si je peux être utile, ça me fera plaisir. Si je peux appliquer vos recommandations, j’en serai le plus heureux ».

Formatrice, Suzie n’a pu se libérer qu’en fin de journée. Elle fait faire le tour des bureaux à Éloïse et lui montre quelques-uns des rapports que Benoit et elle ont produits l’année précédente. Éloïse constate que Suzie est en effet très exigeante et ne laisse rien passer. Que le nombre d’irrégularités signalées varie peu dans le temps, mais que leur impact négatif diminue rapidement et constamment. Quant aux rapports de Benoit, ils contiennent moins d’irrégularités, elles sont valables mais plus récurrentes et ont des conséquences plus graves. Questionné, Benoit explique que le personnel est réfractaire à ses observations et que s’il était aussi exigeant que Suzie, les ouvriers se décourageraient, travailleraient moins bien et donneraient de pires résultats.

Les jours suivants, Éloïse parle avec des travailleurs. Non seulement sont-ils motivés devant les observations de Suzie, mais confirment redoubler d’ardeur pour prévenir les irrégularités qu’elle soulève. Éloïse conclue que les compétences ne sont pas en cause et que l’origine du problème réside dans la manière d’agir des superviseurs. Puisque Suzie a du succès, Éloïse lui demande de lui expliquer ses méthodes de travail. Les échanges sont fructueux. À la fin de la rencontre Éloïse a tout ce qu’il lui faut pour émettre ses recommandations.

Rapport et recommendations

Son rapport est succinct, mais clair. Elle y indique que le succès obtenu auprès des équipes vient de la mise en œuvre adéquate de ce qu’Hackman et Oldham appellent les caractéristiques recherchées du design du travail. Elle indique que l’approche est simple, adaptée et peut aisément être déployée dans l’ensemble de l’entreprise. Que, ce faisant, l’entreprise gagnerait en flexibilité et que tant les équipes que les superviseurs deviendraient plus mobiles et aptes à intervenir sur différents chantiers. Sans la nommer, Éloïse y décrit la procédure mise en œuvre par Suzie qui lui procure tant de succès. Elle recommande donc au personnel de direction :

1. Une variété de tâches - Accroître les compétences et la polyvalence des travailleurs en instaurant une rotation auprès des membres d’une équipe de manière que chacun puisse, à tour de rôle, accomplir le travail de ses collègues. Ainsi, chacun comprendra mieux les défis de chaque poste et saura mieux collaborer à leur réalisation. En plus de procurer plus de satisfaction à chacun, l’approche sera équitable et brisera la monotonie.
2. La capacité de s’identifier à son travail - L’acquisition des compétences, par les membres de chaque équipe, tendent à doter chacune d’elle de la capacité à pouvoir réaliser l’entièreté du travail à accomplir. Cela aurait pour effet d’atténuer la nécessité de recourir à des équipes différentes pour réaliser l’ensemble d’un projet, mais procurerait plus de satisfaction aux employés aptes à mener un projet du début à la fin.
3. Un travail significatif - Tenir, à fréquence déterminée, des réunions avec tous les membres de chacune des équipes. De profiter de chacune de ces rencontres pour rappeler l’utilité, pour la communauté, du travail qui doit être accompli et, chaque fois, souligner une bonne initiative de l’un des membres de l’équipe en n’oubliant personne sur le moyen terme. Les travailleurs se rappelleront ainsi que, malgré les conditions difficiles et les échéanciers serrés leur travail est essentiel, que le succès dépend du bon travail de chacun et que leur employeur est conscient des défis et reconnaissant.
4. Autonomie - Rappeler lors des réunions de chantier que les non-conformités soulevées, le cas échéant, n’ont rien de personnelles et ne portent que sur le travail réalisé. Que les compétences cumulées par les membres de l’équipe permettront de corriger la situation et surtout d’en prévenir la récurrence. De tels propos susciteront un respect mutuel, une confiance réciproque, une meilleure autonomie et une plus grande satisfaction pour tous.
5. Rétroaction - Présenter lors des réunions de chantier, des résultats concrets basés sur des indicateurs de performance mesurables et démontrant les conclusions. D’expliquer tant les bons que les moins bons résultats. De laisser chaque fois, bien en vue sur le babillard des roulottes des chantiers, une version à jour des graphiques présentant les résultats. D’inviter les collègues à contester les résultats passés et récents. Cette transparence dans la communication motivera les travailleurs qui s’attribueront le bon travail et s’encourageront à faire mieux en cas contraire.

En guise de référence, Éloïse joint, comme annexe, à son rapport la fiche de perfectionnement Organiser le travail, liée au Référentiel des compétences du Gestionnaire produit par l'Ordre des administrateurs agréés du Québec.

Le lendemain, Éloïse présente son rapport et ses recommandations à Noémie et Sébastien puis quitte le bureau rapidement. Elle est en retard pour son entretien avec Francis, propriétaire de l'agence de marketing DéKlic, qui vient de découvrir que son entreprise est un vrai sac de noeuds. 

Présent dans le bureau, Benoit profite de l’occasion pour demander s’il peut obtenir une copie du document. Ils acceptent d’emblée. Il dit se croire concerné par les recommandations que doit contenir le rapport et aimerait pouvoir le lire afin, si possible, d’améliorer ses pratiques. Noémie et Sébastien se réjouissent de son intérêt. Ils mentionnent que les conclusions seront utiles à tout le monde, que les recommandations seront partagées aux employés le lendemain et que tous pourront consulter le rapport s’ils le souhaitent. Ne jugeant pas être inéquitables à l’égard des autres employés et conscients que Benoit a du rattrapage à faire, ils lui remettent un exemplaire. Ragaillardi, Benoit retourne chez lui. À la lecture du rapport, il sait que dès lendemain il commencera à mettre en œuvre les recommandations.
 

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