Une nouvelle philosophie qui révolutionne le monde des affaires en nous aidant à accroitre la capacité de répondre aux besoins des parties prenantes malgré nos ressources limitées ? C’est la focalisation et l’effet de levier de la philosophie TLS « se concentrer sur le 1% du système qui détermine 99% des performances organisationnelles ».

Depuis les années 2000, de nombreuses approches d'amélioration des processus ont été introduites. On trouve parmi les plus importantes la théorie des contraintes (TOC), le Lean management et le Six Sigma. Elles forment le TLS, un acronyme fédérateur désignant la synergie attendue des trois approches.

Bien que l'objectif ultime de toute entreprise soit la maximisation du profit, les objectifs les plus imminents pour atteindre cet objectif varient selon chaque approche :

• TOC : augmentation du débit d’argent (throughput).
• Lean management : maximisation de la valeur ajoutée pour le client.
• Six Sigma : réduction des variabilités du système.

Quelles sont les caractéristiques, les différences et la complémentarité de ces approches ?

Théorie des contraintes (TOC)

On pensait hier : si un système veut une vraie amélioration, il doit y arriver à travers l'effet cumulatif de plusieurs petites améliorations partout au sein de l’organisation. Ce n’est plus valable. L’approche non conventionnelle est plus innovante et créative : « si vous me donnez le point levier adéquat et le bon levier, je peux déplacer le monde » disait Archimède. Les efforts concentrés à la bonne place peuvent produire des effets considérables.

Tout système subit au minimum une contrainte, fait face à au moins un obstacle qui limite son cheminement vers le but. S’il n’en était pas ainsi, toute initiative serait un succès et les performances seraient sans limite. L’approche logique de la TOC est axée sur l’amélioration du système en entier. Cette approche considère le système comme une chaîne de liens interdépendants qui travaillent ensemble dans le but de transformer les intrants en résultats vendus, augmentant ainsi le débit d’argent (throughput). Les performances de l'ensemble du système sont limitées par l’élément le plus faible, ou la contrainte du système. Tous les efforts d’amélioration doivent viser cette contrainte en utilisant cinq étapes de réflexion  :

1. Identifier la contrainte du système : humaine, organisationnelle ou technique.
2. Décider comment exploiter les contraintes du système.
3. Subordonner le reste du système à la contrainte.
4. Élever la capacité de la contrainte.
5. Revenir à l’étape numéro 1, puisque l’inertie du système peut devenir une contrainte.

Avant de recommencer, il y a lieu de s’assurer que les anciennes habitudes, politiques, règles et valeurs sont réévaluées en tenant compte de l'environnement modifié.

La TOC est synonyme de résultats surprenants, d’après une étude indépendante réalisée en 2000 par les Dr. V.-J. Mabin et S-J. Balderstone, sur un échantillon de 83 entreprises à travers le monde, essentiellement dans les pays anglo-saxons. L’étude a dégagé les résultats suivants :

• Une réduction du temps de cycle de 65 %.
• Une réduction des délais de production de 70 %.
• Une amélioration du respect des délais de 44 %.
• Une réduction des encours de 49 %.
• Une augmentation du débit des ventes de 63 %.

Les entreprises qui utilisent la TOC améliorent drastiquement leurs performances, dépassent généralement leurs concurrents pour se retrouver dans ce qu’on appelle la stratégie Océan bleu. Les entreprises semblent alors disposer d’une arme secrète et d’un avantage difficile à copier à court terme.

Lean management

La pensée agile, ou production allégée comme on l'appelle parfois, est axée sur l'élimination des gaspillages (muda en Japonais), définie comme tout ce qui n'est pas nécessaire au flux des processus et n'ajoute pas de valeur au client final. Certaines des hypothèses sous-jacentes à la méthodologie concluent que le gaspillage est la principale limitation de la rentabilité et que de nombreuses petites améliorations rapides sont plus bénéfiques qu'une étude analytique.

L'approche comprend cinq étapes cohérentes :

1. Identifier les activités qui créent de la valeur pour le client final.
2. Identifier la séquence d'activités qui contribuent à la valeur pour le client.
3. Faire en sorte que les activités se déroulent avec une interruption minimale.
4. Permettre au client de tirer profit du produit ou du service tout au long du processus.
5. Perfectionner le processus continuellement.

Les avantages mis en exergue par le Lean management sont l'éradication des gaspillages et l'amélioration du flux qui auront pour effet l'amélioration de la qualité, l'accélération des processus, la réduction des contraintes et de l'obsolescence systémique.

Six Sigma

Le Six Sigma est une approche plus systémique qui est basée sur des mesures davantage orientées vers les résultats. Elle s’appuye sur les données, elle améliore la qualité en réduisant le nombre de défauts en diminuant la variation, qui est l’ennemi numéro 1 de la qualité, afin de résoudre les problèmes des processus de l’entreprise. Le Six Sigma applique une méthodologie très structurée et rigide pour répondre aux spécifications du client. 

La méthodologie comprend six étapes, Il faut définir, mesurer, analyser, améliorer, contrôler puis standardiser les processus jusqu'à l'obtention de la « quasi-perfection ».

1. Définir – Déterminer qui sont les clients, quels sont leurs problèmes et quels sont les éléments de processus et les conditions de sortie.
2. Mesurer – Catégoriser les caractéristiques clés, vérifier les systèmes de mesure et collecter les données.
3. Analyser – Convertir les données en informations, identifier les causes les plus importantes à l’origine des problèmes.
4. Innover – Générer des idées, élaborer des solutions aux problèmes, mettre en œuvre les changements, évaluer les résultats au moyen de mesures.
5. Contrôler – Vérifier que les performances sont désormais conformes aux attentes ou non.
6. Standardiser – Pérenniser les solutions et diffuser les bonnes pratiques pour assurer la cohérence.

Atteindre Six Sigma, c’est atteindre 3,4 dpmo (défauts par millions d'opportunités) de produits, pièces fabriquées ou services rendus. C’est atteindre 99,99966 % de résultats.

Choisir la bonne approche

L'une des principales distinctions entre la TOC et les deux autres approches réside dans le fait que la TOC met particulièrement l'accent sur la contrainte du système, alors que les deux autres approches ne sont pas ciblées de cette manière. Bien qu’il puisse sembler intéressant en surface d’apporter des améliorations partout où elles peuvent être apportées, la réalité économique nous impose des ressources limitées. Par conséquent, la TOC met en relief le fait de vouloir apporter le plus d’améliorations possible pour un investissement minimal.

Il serait plus judicieux de ne pas perdre du temps et des ressources à renforcer des éléments de système déjà puissants. Il faut concentrer ses efforts là où ils produiront le meilleur rendement, c’est-à-dire sur le maillon le plus faible de la chaine d’approvisionnement. La TOC peut vous guider tout au long du processus d'identification et de suppression des contraintes de votre entreprise, en augmentant votre débit d’argent et en réalisant des avantages considérables pour votre résultat net. Autrement dit, le Lean management et le Six Sigma viennent renforcer la TOC.

La méthode du succès :

• Évaluer la situation actuelle, les menaces immédiates, les besoins à long terme, les efforts requis et l'impact du passage d'un système « push » à un système « pull ».
• Obtenir l'adhésion de la direction pour l'évaluation et l’adoption de cette approche révolutionnaire.
• Développer les connaissances et la compréhension tout au long de la chaîne d'approvisionnement.
• Utiliser des systèmes informatiques fournissant des informations exploitables.
• Travailler rigoureusement jusqu'à l'obtention des résultats espérés.
• Remettre toujours en cause la réalité pour l’optimisation du système.

Quand Théorie des Contraintes (TOC), Lean management et Six Sigma sont combinés au sein d’une entreprise, cela permet d’améliorer durablement et fortement les performances opérationnelles et financières, les progrès s’avèrent beaucoup plus rapides et sont toujours associés à une dynamique de croissance sans laquelle les gains obtenus se transformeraient en pure réduction de coût, souvent assortie d’une diminution du confort des employés.