Soigner la relation avec le patron...

Que l’on doive répondre à un conseil d’administration ou à un supérieur immédiat, Francine Sabourin, Adm.A., DG de l’Ordre des administrateurs agréés du Québec, et Mustapha Kachani, Adm.A., DG du C.I.M.O.I. (organisme de conseil en intégration, francisation et employabilité pour les nouveaux arrivants au Québec), sont unanimes. La qualité des relations avec les instances supérieures est primordiale et justifie que les gestionnaires y consacrent du temps et de l’énergie.

À la base de tout cela, selon eux, se trouve l’obligation de convenir d’un partage des responsabilités clair. « Pour que les choses se passent bien, explique la directrice générale de l’Ordre, la marge de manœuvre de chacun doit être clairement définie, être connue de tous et respectée. » Aussi, insiste-t-elle, « il faut faire confiance, éviter la microgestion qui peut s’avérer hyper démobilisante pour les équipes en place et ne jamais laisser des situations non réglées en suspens. Le plus souvent, le problème découle de mauvaises perceptions ou interprétations. Rester dans le non-dit est un piège majeur à éviter ».

Du point de vue de Mustapha Kachani, la clé réside en effet dans « une communication transparente, respectueuse et constante ». Cela est d’autant plus vrai, selon lui, « dans un contexte multiculturel, où les mots utilisés et les gestes posés peuvent être interprétés différemment selon le bagage des gens en place ». Francine Sabourin, elle, souligne l’importance de se faire rassurant pour que la confiance s’installe. « Quand un patron nous confie une responsabilité, il a besoin de sentir que nous sommes en contrôle, que nous avons évalué toutes les options et tous les risques avant de prendre une décision. Il doit pouvoir se reposer sur nous et sentir qu’il n’a pas à nous accompagner pas à pas. »

La confiance recherchée se construit lentement, mais sûrement, au moyen de petites choses comme des rapports ou des documents de gestion clairs, complets et déposés à temps, mais aussi dans les processus plus formels de reddition de comptes. Pour le directeur général du C.I.M.O.I., la reddition de comptes est non seulement nécessaire pour mesurer l’atteinte des objectifs fixés, mais aussi pour ajuster le tir au besoin en cours de route. Pour être efficient, mieux vaut toutefois à son avis « éviter de se noyer dans la documentation ». Quelques indicateurs parlants suffisent généralement, à condition, ajoute-t-il, « de miser sur l’expertise de chacun ».

Cette vision est partagée par Francine Sabourin. « Un bon gestionnaire, résume-t-elle, est celui qui est capable de reconnaître une bonne idée quand il en voit une, peu importe qui l’a soumise. Il n’a pas à avoir réponse à tout. Il est toutefois responsable de mobiliser son équipe et de faire en sorte que les gens travaillent ensemble, pour des objectifs communs. C’est exigeant. Cela suppose d’être à l’écoute, de ne pas avoir peur de se faire évaluer et parfois même de se faire remettre en question, mais c’est ce qui permet d’offrir les meilleures performances et les meilleures solutions aux patrons avec lesquels nous sommes en relation. »