Le premier texte de cette série posait les bases du Paradoxe de Janus. Le lecteur pourra utilement y revenir, mais le présent article peut aussi se lire par lui-même à partir d’un constat devenu incontournable : l’organisation n’accueille plus seulement un employé, mais une personne entière, dont la posture de citoyen continue d’habiter l’expérience du travail.

Cette personne entre dans l’organisation avec une histoire, des repères moraux, des expériences accumulées, des attentes de réciprocité et une sensibilité à la justice qui ne disparaissent pas du seul fait qu’une décision se réclame d’une logique interne.

C’est cette idée qui se trouve au cœur du Paradoxe de Janus : une même personne habite simultanément deux univers normatifs. D’un côté, elle est employée, inscrite dans un cadre organisationnel fait de règles, de procédures, de contraintes opérationnelles et d’objectifs collectifs. De l’autre, elle demeure citoyenne, portée par des référents sociétaux, des comparaisons sociales et des attentes de légitimité qui dépassent les frontières de l’entreprise.

Le présent article propose maintenant d’aller plus loin : si le jugement de justice ne se forme plus uniquement à l’intérieur de l’organisation, à partir de quels cadres de référence se construit-il concrètement ?

Autrement dit, lorsqu’un employé juge une décision comme acceptable, incohérente ou injuste, à quoi la compare-t-il ? Aux règles internes de son organisation ? Aux pratiques observées ailleurs ? Aux attentes de sa communauté de travail ? Aux débats qui traversent l’espace public ? Aux récits qui circulent dans les réseaux sociaux ? Ou encore à une combinaison mouvante de tous ces repères ?

C’est précisément cette pluralité de cadres qui complexifie aujourd’hui l’exercice du leadership. Une décision peut être logique du point de vue organisationnel, conforme aux politiques internes et cohérente avec les contraintes de gestion, tout en étant perçue comme insuffisante, décalée ou injuste lorsqu’elle est évaluée à partir de référents plus larges. Ainsi, le jugement ne porte plus seulement sur la décision elle-même. Il se construit aussi dans un environnement où les réseaux sociaux exposent l’individu à d’autres récits, d’autres pratiques et d’autres standards. Ce qui est fait ici est désormais comparé à ce qui se fait ailleurs, à ce qui aurait pu être fait autrement et à ce qui semble devoir être fait au regard d’attentes sociétales de plus en plus visibles.

e deuxième texte de cette série propose d’ouvrir cette boîte noire du jugement de justice. Il cherchera à montrer que la perception d’injustice ne naît pas seulement de l’événement vécu, mais du cadre à partir duquel cet événement est interprété. C’est dans cet espace de comparaison, entre l’expérience immédiate, les normes organisationnelles, les influences sociales et les re pères sociétaux, que se construit désormais une part importante de la légitimité des décisions.

Des cadres multiples, une seule expérience

Pour comprendre ce déplacement, il faut d’abord rompre avec une conception trop étroite du cadre organisationnel. Pendant longtemps, la justice en organisation a été pensée comme si elle prenait forme presque exclusivement à l’intérieur des frontières de l’entreprise : ses règles, ses processus, ses décisions, ses interactions et ses mécanismes de distribution. Cette lecture a permis d’importantes avancées, notamment en matière de justice distributive, procédurale et interactionnelle. Elle demeure toutefois largement centrée sur l’idée que l’organisation constitue le principal cadre à partir duquel les individus évaluent ce qui est juste ou injuste. Or, c’est précisément cette idée qui mérite aujourd’hui d’être élargie : les jugements de justice se construisent désormais à partir de repères multiples, qui débordent les frontières internes de l’entreprise.

Prenons l’équité, par exemple. Lorsqu’une décision est prise, il est naturel de se demander si elle est équitable. Mais équitable selon quels repères ? Par rapport aux règles internes ? Aux pratiques observées ailleurs ? Aux attentes de la communauté de travail ? Aux standards sociaux plus larges ? Ou à ce que l’individu estime qu’il aurait été légitime de faire ?

Cette question est déterminante, car l’équité ne se juge jamais dans le vide. Elle se construit toujours à partir d’un cadre de comparaison. Or, ce cadre déborde désormais les frontières de l’organisation. Une décision peut être conforme aux règles internes et cohérente du point de vue de la gestion, tout en étant perçue comme injuste lorsqu’elle est évaluée à partir de repères sociaux ou sociétaux plus larges. C’est pourquoi le cadre traditionnel de la justice organisationnelle, bien qu’essentiel, ne suffit plus à rendre compte de la complexité du jugement contemporain.

Le citoyen-employé évalue désormais ce qu’il vit à partir d’au moins quatre cadres de référence qui se superposent sans se confondre.

• Le premier est le cadre organisationnel immédiat : politiques internes, précédents, équité perçue des procédures, qualité du traitement et cohérence managériale.
• Le deuxième est le cadre sociétal : valeurs collectives, débats publics, normes culturelles et attentes contemporaines en matière de dignité, d’équité, de diversité, d’inclusion, de transparence et de reconnaissance.
• Le troisième est le cadre social élargi : collègues, équipes, réseaux proches, récits d’expérience, observations indirectes et informations circulant de manière formelle ou informelle.
• Le quatrième, enfin, est le cadre contrefactuel : ce qui aurait pu être, ce qui aurait dû être, ce qui se fait ailleurs, ce qui aurait été possible si une autre décision avait été prise.

Figure 1. Les quatre cadres de référence du citoyen-employé. Une même situation peut être interprétée simultanément à partir de repères organisationnels, sociaux, sociétaux et contrefactuels. Ces cadres ne suivent pas nécessairement une progression linéaire ; ils se superposent selon la situation, les repères activés et les comparaisons disponibles.

Pourquoi deux personnes peuvent-elles juger différemment une même situation ?

Cette pluralité de cadres de référence explique pourquoi une même situation peut être jugée différemment selon les repères mobilisés. Reprenons l’exemple d’une promotion interne. Dans le premier article, cette situation servait à illustrer le déplacement général du jugement de justice. Elle permet ici d’aller plus loin : une même décision peut activer des cadres de référence différents selon les personnes concernées.

Pour certaines, la promotion peut apparaître cohérente au regard du rendement, de l’ancienneté ou des besoins opérationnels. Pour d’autres, elle peut être interprétée à partir d’un tout autre cadre : absence de transparence, comparaison avec des pratiques plus inclusives observées ailleurs, perception d’un traitement inégal ou contradiction avec une attente de reconnaissance largement partagée dans l’équipe.

Les réseaux sociaux accentuent cette dynamique en élargissant considérablement l’univers de comparaison. Ils rendent visibles d’autres pratiques, d’autres récits et d’autres standards implicites de justice. Ainsi, une décision organisationnelle n’est plus seulement évaluée à partir de ce que prévoit l’entreprise, mais aussi à partir de ce qui circule dans l’espace social : témoignages, débats, dénonciations, exemples inspirants ou attentes collectives nouvellement formulées.

Les algorithmes amplifient également ce phénomène. En exposant les individus à des contenus souvent alignés avec leurs préoccupations, leurs intérêts ou leurs indignations, ils peuvent renforcer certains cadres d’interprétation et donner à une perception individuelle l’apparence d’une validation collective. La coconstruction du jugement de justice s’en trouve accélérée : ce qui était d’abord une impression personnelle peut rapidement être confirmé, partagé et consolidé dans un environnement informationnel qui en accroît la portée.

Les réseaux sociaux ne déterminent pas à eux seuls le jugement d’injustice, mais ils contribuent à en élargir, à en accélérer et parfois à en intensifier les cadres d’interprétation. La même logique s’observe dans l’influence exercée par certaines figures publiques ou professionnelles qui, en relayant des récits, des indignations ou des modèles de comparaison, peuvent contribuer à stabiliser certains repères de justice dans l’espace social.

Autrement dit, une décision n’est plus appréciée seulement à partir du raisonnement qui l’a produite. Elle est resituée dans un ensemble de repères concurrents. La question n’est plus uniquement de savoir si l’organisation a une justification interne solide, mais si cette justification demeure intelligible et légitime lorsqu’elle est soumise à des cadres de comparaison plus vastes. C’est ici que se joue une part importante de la difficulté contemporaine du leadership.

Les travaux sur la justice comparative montrent d’ailleurs que les individus se forgent leurs perceptions en recherchant de l’information sociale sur la manière dont d’autres sont traités, sur les règles appliquées et sur les résultats attribués. La comparaison ne se limite pas à un face-à-face avec un seul pair. Elle peut être locale, groupale, référentielle, passée, présente ou anticipée. Le marqueur de comparaison n’est jamais totalement neutre : il agit comme un révélateur du cadre à partir duquel la situation sera jugée.

Ce que cela change pour les dirigeants et les administrateurs

Pour les dirigeants et les administrateurs, ce déplacement change la nature même du travail de jugement. Il ne suffit plus de s’assurer qu’une décision est cohérente, conforme ou bien documentée. Il faut aussi comprendre les cadres à partir desquels elle sera reçue, comparée et possiblement contestée. Ainsi, l’enjeu n’est plus seulement de produire une décision rigoureuse au regard des règles internes, mais de saisir comment cette décision circulera dans un espace où les repères organisationnels, sociaux, sociétaux et contrefactuels se superposent.

Dans cette perspective, une décision peut être rigoureuse sur le plan technique, conforme aux politiques internes et défendable du point de vue de la gestion, tout en devenant symboliquement coûteuse si elle entre en tension avec des attentes de justice plus larges. Ce coût ne vient pas toujours de la décision elle-même. Il naît souvent de l’écart entre le cadre à partir duquel l’organisation justifie sa décision et les cadres à partir desquels les personnes concernées l’interprètent.

Cela ne signifie pas que l’organisation doive se plier à toutes les perceptions, ni renoncer à ses contraintes propres. Cela signifie plutôt qu’elle ne peut plus se représenter comme l’unique productrice du sens de ses décisions. Une fois communiquée, vécue ou observée, la décision circule dans un espace d’interprétation plus vaste. Elle peut être rapprochée d’autres pratiques, d’autres récits, d’autres attentes. Ainsi, le cadre de son évaluation lui échappe en partie. C’est pourquoi la légitimité devient un enjeu aussi important que la conformité.

Pour les administrateurs et les dirigeants, l’enjeu pratique est alors double. D’une part, il faut développer la capacité de lire les cadres de référence susceptibles d’être mobilisés par les personnes concernées : les règles internes, les précédents, les comparaisons sociales, les attentes sociétales, les récits circulants et les scénarios de ce qui aurait pu être fait autrement. D’autre part, il faut apprendre à délibérer avec cette pluralité sans se laisser paralyser par elle.

Gouverner, dans un tel contexte, ne consiste plus seulement à arbitrer des intérêts ou à respecter des procédures. Il s’agit aussi d’anticiper la lecture morale de la décision, de reconnaître les repères à partir desquels elle sera évaluée et d’en soutenir le caractère défendable dans un espace de comparaison élargi. Autrement dit, la question n’est plus seulement : « Avons-nous une décision conforme ? ». Elle devient aussi : « Cette décision demeurera-t-elle compréhensible, défendable et légitime lorsque les cadres de référence s’élargiront ? ».

Trois réflexes de gouvernance à développer

1. Lire les cadres en présence
Identifier les cadres de référence susceptibles d’être activés : règles internes, précédents, comparaisons sociales, attentes sociétales, récits circulants et scénarios contrefactuels.

2. Ne pas réduire l’enjeu à la communication
Une contestation ne révèle pas toujours un déficit d’explication. Elle peut traduire un décalage entre le cadre de justification de l’organisation et les cadres d’évaluation mobilisés par les personnes concernées.

3. Renforcer le caractère défendable
Une décision robuste n’est pas seulement conforme. Elle demeure intelligible, défendable et légitime lorsque les référents s’élargissent.

Conclusion

Le citoyen-employé ne juge pas dans un univers simple. Il interprète ce qu’il vit à travers des repères pluriels qui relient l’organisation à son environnement immédiat, à son espace social, aux attentes sociétales plus larges et aux scénarios contrefactuels qui servent de comparaison. Ainsi, la perception d’injustice ne naît plus seulement de ce qui se produit au travail, mais de la manière dont ce qui s’y produit entre en résonance avec ces différents cadres.

Mieux comprendre ces cadres de référence, c’est faire un pas décisif vers une lecture plus contemporaine, plus sociale et plus située de la justice organisationnelle. Cette intelligence contemporaine de la justice organisationnelle consiste à lire non seulement les décisions elles-mêmes, mais aussi les repères multiples à partir desquels elles sont perçues, comparées et jugées.

C’est aussi se donner un langage plus précis pour expliquer pourquoi certaines décisions, pourtant rationnelles sur le plan interne, deviennent fragiles lorsqu’elles sont lues à partir d’autres repères : ce qui se fait ailleurs, ce qui aurait pu être fait, ce qui semble désormais attendu, ou ce que les réseaux sociaux rendent visible et comparable.

Pour les dirigeants et les administrateurs, cette lecture impose une exigence nouvelle. Il ne s’agit pas de gouverner au gré de toutes les perceptions, mais de reconnaître que les décisions organisationnelles sont désormais évaluées dans un espace de sens plus vaste que celui de l’organisation elle-même. Dans le prochain article, nous poursuivrons ce cheminement en examinant comment de simples écarts d’interprétation peuvent devenir des microfissures, puis parfois des ruptures ouvertes dans le contrat psychologique qui relie l’organisation à celles et ceux qui y travaillent.